任何一种成功的管理模式的背后均有着自己独特的文化支撑，精益生产方式也不例外，它的文化是丰田公司在几十年来长期生产管理实践中致力于研究企业与社会环境、市场、顾客以及企业内部各环节部门之间的关系，不断地摸索提炼出来的。服装智能制造精英俱乐部表示，服装企业在学习、借鉴精益生产方式时一定要结合国情、企情，先学其精髓，并通过不断地实践、强化，使得全体员工有形的、无形的接受这些经营理念，逐步形成行为习惯，建立起这种特有的文化，然后才能运用自如。
一、精益生产方式中的企业文化
1、以人为本，尊重员工
丰田之所以会如此强大，和它的无形资产的经营——提高员工的思考能力有关。企业要在不断变化的经营环境中生存，只有靠人的智慧，人是创造财富的财富。丰田提倡员工自主管理，在上作中给与员工充分的自由度，鼓励员工自己思考、自己发现问题、解决问题。
2、鼓励员工提出合理化建议
为了最大限度地发挥职工的积极性和能动性，降低成本，提高效益，丰田公司实行了提建议制度。公司积极鼓励每位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议进行认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都积极采纳。
3、崇尚行动
丰田鼓励员工去干、去试、去体验，在尝试中学习。丰田认为人的智慧是无尽的，但通常只有在最困难、最紧急的时候才会突然闪现。因此，在企业非常规的创新活动中，丰田鼓励员工首先去干干看，去试试看，在尝试中、在混乱中突发灵感，解决问题，实现创新。
二、影响我国服装制造业推行精益生产方式的文化因素
精益生产方式早在上世纪八十年代便被引入中国，在有些服装企业的实施也取得了一些成果，但都收效甚微。影响精益生产方式实施效果的因素有很多，其中企业文化的因素尤为重要，服装智能制造精英俱乐部进行了深入的分析。
1、精神理念问题
中国企业的问题主要出自缺乏一种民族精神、一种经营理念。日本能在短短的30年中赶上欧美工业发达国家，与其说足日本依靠了物质力量，不如说依靠了一种精神力量，重文化、重纪律、重群体、重功利的民族精神，日本企业调动了最根本的资源—员工的能动性，不完全是靠物质刺激，而是靠群体成就感。
许多人认为丰田生产方式是不适合中国企业的，中国企业没有条件导入丰田生产方式，一句话人家丰田水平这么高了，我们做不到。这固然有对丰田生产方式不够了解的缘故，但主要是在精神上已被击倒了。无能为力了也就不用去深入了解丰田生产方式到底是什么了。如果有要成为世界一流企业的精神，就一定会千方百计的去学习了解当今世界公认的冠军企业的做法，不仅要结合自己的特点去吸收，而且要有超越。中国企业在与国际强手相比水平差距悬殊的情况下，如何像丰田汽车公司在上世纪50年代一样，树立起用中国人自己的力量，在自己的各个领域超越世界一流水平的精神和信念，这是最重要的，这也是中国企业最缺的。
2、社会文化以及价值观的影响
我国正在由农业社会不断向现代化的工业社会迈进，在这一过程中必然受到农业社会观念的影响。农业社会中主要是农民的个体劳动，其行为比较自由，难以形成严格的纪律观念。
受2000多年农业社会的影响，中国人习惯于不严格遵守纪律，不能坚定的执行正确的制度，经常对制度的合理性和必要性提出质疑。视走捷径为聪明和智慧的表现，并受到尊重；视严格遵章守纪为呆板、笨，甚至受到歧视。中国的一线工人，似乎对丰田生产方式中的苛刻要求总是不太适应。
天津丰田合成有限公司的日方经理就说过，在中国企业推行精益生产方式的最大困难在于“员工不遵守相关制度”。
3、惩罚文化较为普遍
中国企业普遍存在的“惩罚文化”也是实践tps的重要障碍。通常是管理者设定一个目标或者标准，员工没达标就扣分罚钱而不是想办法把管理工作不断提高。这是典型的用经营的手段进行管理的思维，这难以激发员工的热情和感情。日本中产连执行理事、丰田生产方式研究专家佐佐木元指出推行tps后，企业30％的员工要被节省下来。但是不能简单地将他们裁员。恰恰相反企业应从最优秀的的员工减起，把他们转化到新的事业或者管理工作中去。如果采用末位淘汰，那么工人就不会把问题或者经验告诉你，因为他担心下一个会是他。这样，tps肯定推行不下去。
三、推行精益生产方式的实施方案
1、改变文化，转变观念。培养新的价值观
作为一种先进的制造系统，精益生产方式是企业内部人、技术和经营思想的高度集成和统一。精益生产方式与企业理念之问有着广泛的内在联系。精益生产方式本身就是“逆向思维”的结果。它将是企业战略观念的根本性变革，这一变革将困难重重。实施精益生产方式所必需的企业精神和人文环境的培育就必须通过精益企业理念的构建和贯彻来促进和强化。
精益生产是一个系统的工程，涉及企业生产活动的各个环节，需要全体员工的高度重视与共同参与。要通过教育、培训，使全体员工树立这样一种理念：即浪费是最大的“敌人”。要通过教育、培训，使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法。
2、强化规范，树立遵章守纪、以“人”为中心、渐进式的企业文化
第一，学习和推行精益生产方式只有理念和意识是远远不够的。还必须有一些强制机制。在精益生产方式中，为了实现准时化生产，同时保证无限向零库存逼近，生产系统本身应该是具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道下序必须产出质量合格的制品。“一次把事情做对”。这一切都要求管理者、操作者严格遵照规矩办事，在遵章守纪的基础上进行创新。也只有尽量排除了人员的随意性，才能发现企业运营系统与市场需求之间的差距，推动企业不断改善。
第二，精益生产方式要求高层管理者充分信任员工，训练员工。提高他们的素质，加大他们决策权力，建守起以“人”为中心的人本文化。生产过程中大量浪费是无形的，微小的，与员工的工作密切相关。要杜绝这些现象，首先要依靠员工，高度信任员工。因为这些浪费，需要员工思想观念的逐步转换，工作习惯的不断改变才能实现。其次，要不断提高员工素质。管理者应成为教练员、协调员、支持者和服务者，负责训练和培养员工，提高员工的整体素质，让员工有能力发现生产中的各种浪费现象并能自己分析解决。再次要充分授权给员工，加大他们的决策范围。在生产过程中出现问题，员工可以自行暂停生产以引起各级部门重视迫使他们从根本上解决这些问题。
第三，精益生产方式主要是通过不断解决各种细小问题产生效应。有的问题要经过很长时间的不懈努力，改变员工工作习惯才能成功，有的问题需要工程技术人员、一线员工通过持续不断的技术革新才能解决。如丰田公司用了六年时间反复试验和改进，终于将换模时间从三小时缩短到15分钟。由此，实现生产库存大大减少。实施精益生产方式不是一下全面启动，而是一个车间，一个环节地实施，把暴露出的问题一个个解决，积沙成塔。丰田公司从思想酝酿到开始实施直至完全形成精益生产方式，共花费了几十年的时间，这需要企业建立渐进式文化，通过不断的修炼，方能取得好成绩。
3、充分发挥员工的主观能动性
在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确员工都能焕发活力。因为人都希望有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下发生变化。只不过，时间不同而已。
丰田生产方式研究专家堀切俊雄认为让员工做事情，不求100％的改善或者达到，只要有50％的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100％。不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。
当然，发挥一线员工的智慧进行改善并不表示改善目标是自下而上，而是每年度公司都有改善方针从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标然后把目标层层分解到每个班组。
中国想成为全球顶尖制造业强国，引入精益生产方式是提升中国汽车制造食业生产水平和管理能力的基本思路。但必须充分认识到精益生产方式是一种理念，一种文化。服装智能制造精英俱乐部表示，实施精益生产方式要求我们既要决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，在永无止境的学习过程中获得自我满足。同时必须根据我同的文化特征改进精益生产方式，使理论与我国实际相结合，将低成本、高效率的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越精益生产方式的中国生产模式。